Sokkal jobban érezzük magunkat, mint öt évvel ezelőtt, hiszen akkor tényleg magányosak voltunk – emlékezett vissza Kese László arra az első fél évre, amikor hivatalosságok, de munkavállalók, általában a környezet bizalmatlanul fogadta a gyáralapítókat. Így az ügy­vezető-tulajdonos szerint ma sokkal könnyebb a Valkest vezetni, mint öt évvel ezelőtt, hiszen ismerik a céget, bárhol jelentkeznek be, azonnal tudják, kiről van szó. Nem kell azt bizonyítaniuk, hogy komolyan gondolják azt, amit elterveztek, hosszú távon építkeznek, a tények magukért beszélnek. S ez bizony nem természetes, hiszen máshol már a bejelentkezés pillanatában bizalommal fogadták, nálunk a vállalkozó és a hivatal más nyelvet beszélt, hiába volt mindkettő magyar. Ennek okát Csendes Csaba abban látja, hogy ők praktikus, mérnöki, ráadásul nagyon célratörő, „pörgős” módon képzelték el a gyáralapítást, a „fogadó fél” pedig sokkal inkább az érzelmi megközelítést helyezte előtérbe.

Ipari, munkavállalói kultúra
Most azonban nagyon szerencsésnek érzik magukat az alapítók, kialakult egy kapcsolat, s ha ma sok helyen az olvasható, hogy Sepsiszentgyörgy Székelyföld kulturális és ifjúsági fővárosa, miért ne lehetne a közeljövőben ipari „főváros”, s ehhez ők is hozzátettek egy fontos szeletet. Nemcsak abban, hogy több száz embernek munkahelyet biztosítanak, az egyik, ha nem a legtöbb alkalmazottat foglalkoztató üzemmé nőtték ki magukat, hanem egyfajta ipari, sőt, munkavállalói kultúrát is sikerült megalapozniuk.
Ez utóbbi tekintetében a vállalkozók – szakmai előéletük kapcsán is, hiszen munkavállalók felkészítését végezve kerültek szorosabb kapcsolatba az autóipari beszállítók körével – arra törekednek, hogy nyílt légkört alakítsanak ki az alkalmazottakkal. Mivel nagyon sok fiatal dolgozik a telephelyeken, ezt viszonylag könnyű megtenni, elvárják a dolgozóktól, hogy elmondják problémáikat. Még akkor is, ha nem tudják megoldani azonnal. Holott az egykori vertikális iparszerkezet szintén egyfajta bérmunkarendszert feltételezett. Ne feledjük, az egykori gépgyárban dolgozók a brassói gépiparnak szállított termékeket állították elő éppen azokban a csarnokokban, ahol ma a Valkes működik. Nos, az abból az időből öröklődött beidegződések inkább kedvezőtlenül hatnak, nagyon nehéz véleményt hallani a munkavállalóktól, hiszen megszokták, hogy hierarchikus rendszerben nincs beleszólásuk például a munkaszervezésbe. Kese László egyik sikerének tartja, hogy ennek ellenére olyan légkört tudtak kialakítani, amelyben a problémák előbb-utóbb felszínre kerülnek – ehhez kérdőívek, csapatépítő tréningek segítenek –, és időben kezelni tudják. A vezetők persze azt sem rejtik véka alá, hogy aki nem tud beilleszkedni a jobbára monoton szalagmunka világába, az nem bírja sokáig náluk. E tekintetben viszonylag kevés a kezdetektől itt dolgozók köre, de leginkább az egy-két hete dolgozók hagyják el az üzemet. Az is jellemző, hogy a szentgyörgyi telephelyen a mintegy ezer alkalmazott több mint fele vidékről ingázik a gyár által biztosított járatokkal.

Kiélezett versenyben
Távlatok tekintetében is bizakodóak a Valkes vezetői. Épp az ünnepség kapcsán tudtuk meg, milyen nehéz ebben a kiélezett versenyben a beszállítói láncban egy-egy újabb munkafázis elvégzését megszerezni. Hiszen itt is „vérre menő” a konkurencia, ráadásul a beszállítói hierarchiában fennebb lévő megrendelő/vevő vigyáz arra, hogy soha ne kerüljön „kiszolgáltatott” helyzetbe. Ezért van az, hogy egy-egy új munkafázis megszerzése nem csupán a vállalati hatékonyság, illetve minőség függvénye.
Kese László ezzel együtt vallja, ha egy vállalat évente nem javít legalább 3–5 százalékot a hatékonyságán, akkor nincs jövője. A Valkes jelenleg az ukrán, albán, bolgár, tunéziai hasonló beszállítókkal versenyez, és nyerésre áll, hiszen szep­temberben Sepsiszentgyörgyön a Ford beszállítójaként újabb 150 munkahelyet hoz létre. A gyártóvonalat Ukrajnából telepítik át, továbbá Tunéziából származnak azok a kapacitások, amelyeket Kézdi­vásárhelyen helyeznek üzembe. (A Valkes nemrég jelentette be, hogy az egykori csavargyár egyik csarnokában mintegy négyszáz alkalmazottat foglalkoztató egységet helyeznek üzembe.) Hiába drágább az itteni munkaerő, mint az ukrán, vagy négyszer annyiba kerül, mint a tunéziai, a 120 százalékos hatékonyság, amivel itt dolgozunk, az mindent felülír – mondja az ügyvezető.

Hatékonyságjavítás
De mivel lehet elérni ezt a hatékonyságjavítást? Sorokat rendeznek át, folyamatokat javítanak, létszám-optimizálást hajtanak végre, sőt, innovációs tevékenységre is van lehetőség, még a kötött szalagmunka folyamatában is. Hiszen a gyártósorok nem úgy néznek ki, mint öt évvel ezelőtt, kisebb helyen közelebb kerültek egymáshoz a munkahelyek, más a feladatleosztás, folyamatokon változtattak. Például újszerű anyagtovábbító és jelzőrendszereket építettek ki. Három mérnök dolgozik a gyárban, akinek az a feladata, hogy folyamatos újításokat adjon be, de a szalagon dolgozók is jönnek ötletekkel. Az újításokat a vevőnek, sőt, néha a végső felhasználónak is el kell fogadnia, de arra is akad példa, hogy az itt fejlesztett újítást más beszállítókhoz is áttelepítették. Csendes Csaba úgy látja, a legfontosabb, hogy a „vevőből kell királyt csinálni”, a teljesítménynövekedésből a vevőnek azt kell érzékelnie, hogy képes árat csökkenteni. A teljesítmény növelése persze a költségek lefaragásából is adódhat, a legegyszerűbb tételekből is, mint a villanyáram-fogyasztás, szállítási költségek stb., mindig lehet faragni. A többletet, amit keményebb munkával, pontosabb szervezéssel elérünk, átadjuk a vevőnek, hogy öt év múlva is minket válasszon – fogalmaz Kese László, aki szerint nem az a cél, hogy évente öt százalékkal többet, hanem hogy öt százalékkal értelmesebben dolgozzanak.
Kese László és Csendes Csaba az ünnepségen megköszönte az együttműködést mindazoknak, akikkel a gyár felépítése és működtetése kapcsán jó partneri, illetve munkaviszonyt alakítottak ki. A meghívottaknak alkalmuk nyílt betekinteni a sepsiszentgyörgyi gyár technológiai és munkaszervezési folyamataiba.